Erfolgreiche Strukturierung im weltgrößten Wachstumsmarkt Südostasien

Mancher europäische Mittelständler bemerkt derzeit, dass er in der laut Weltbank stabilsten Wachstumsregion bis 2035, den ASEAN-Staaten, am Erfolg vorbei geht.

Nicht verwunderlich ist dies bei den Unternehmen, die von jeher „Asien“ praktisch gleichgesetzt haben mit „China“. Jeder wollte dabei sein bei den Geschäften im Land der Mitte. Und wenn man dort schon eine eigene Präsenz hatte, dann konnte diese sich jawohl – salopp formuliert – „um das bisschen Südostasien“ nebenbei noch mitkümmern.

Südostasiens Märkte wurden häufig vernachlässigt. Mehr als 600 Millionen Marktteilnehmer mit einem höheren Brutto-Inlandsprodukt als zum Beispiel Indien und einem Pro-Kopf-Einkommen durchaus vergleichbar mit Chinas Zentren wurden Japanern, Koreanern, Amerikanern und inzwischen auch Chinesen wirtschaftlich kampflos überlassen.

Die Auswirkungen sind mittlerweile insbesondere in der Automobilindustrie zu sehen: Hier haben diese Länder heute fast überall eine Marktdominanz von mehr als 80 Prozent, während deutsche, französische und italienische Fahrzeuge allenfalls in der Luxusklasse oder als Exoten zu finden sind.

In den vergangenen Jahren wurde die Bedeutung der ASEAN-Staaten auch den Europäern immer deutlicher. Verwundert fragen sich nun viele, ob sie weiterhin mit den – überspitzt formuliert – „paar Euro“ zufrieden sein sollten, die sie in der Region umsetzen.

2016 ist es nun an der Zeit, mit formalem Beginn der ASEAN Economic Community (AEC) den Vertrieb in der Region zu strukturieren oder auch zu restrukturieren.

Die SANET ASEAN ADVISORS haben sich darauf spezialisiert, Schwachstellen westlicher Unternehmen in ihren Vertriebs- oder Fertigungsstätten in Thailand, Indonesien, Vietnam oder Malaysia zu identifizieren, die richtige Struktur zu finden und diese auch zu implementieren.

Einige typische Versäumnisse und die richtigen Ansätze für eine Korrektur sollen hier aufgezeigt werden:

1. Kundennähe bedeutet, ständig präsent zu sein

Noch immer vertrauen Unternehmen darauf, dass es ausreicht, wenn zwei- oder dreimal im Jahr der Exportleiter zu seiner Rundreise zu asiatischen Händlern und Kunden aufbricht, um diese zu betreuen. Auf solche Besuchsreisen sind die örtlichen Händler jedoch gut vorbereitet. Der Besucher aus Europa wird bestens bewirtet, freundlich behandelt und gerne auch mal zu einem gemeinsamen Kunden mitgenommen, zu dem man ein hervorragendes Verhältnis pflegt. Aus Loyalität und enger Verbundenheit würde es diesem jedoch nie einfallen, dem Vertreter aus Deutschland gegenüber Schwachstellen in der Betreuung zu offenbaren.

Natürlich bemüht sich der Exportleiter bei diesem Besuch darum, die zu Hause vom Controlling geführten Beschwerden über Umsatz, Ertrag oder sogar Marktanteil penibel mit dem Partner abzuarbeiten. Selbstverständlich verspricht dieser auch Besserung und nutzt einen Großteil der Besprechungszeit, um auf die ganz spezifischen Probleme seines Landes hinzuweisen, von denen der Besucher naturgemäß keine Ahnung haben könne. Mit dem Vertriebspartner, so wird dem Exportleiter klar gemacht, haben die Probleme nichts zu tun.

Echte Marktkenntnisse, nämlich zum Beispiel Fakten über die wahren Stärken und Schwächen des Wettbewerbs, sich anbietende Projekte oder mögliche Neukunden, Entscheidungsmechanismen des Marktes oder gar die konkreten Anforderungen kritischer Kunden, gewinnt der Vielreisende auf diese Weise nicht.

Und so kommt dieser erschöpft nach seiner ermüdenden Reise und vielen Gesprächsrunden zu Hause an, ohne wirklich etwas bewegt zu haben. Die Partner in Asien hingegen haben wieder einmal ihre Ruhe, bis vielleicht in sechs oder zwölf Monaten der nächste Besuch des Exportleiters ansteht. Und der Wettbewerb, der stetig vor Ort ist, erobert inzwischen die Märkte.

Erste wichtige Erkenntnis: Ohne eine stetige Präsenz vor Ort ist eine effiziente Marktbearbeitung in Südostasien nicht möglich.

Präsenz kann dabei auf verschiedene Weisen geschaffen werden. Es fängt an beim eigenen Mann vor Ort, der statt langer Flugreisen ganzjährig bei den Partnern die Verkaufschancen bespricht, Maßnahmen vereinbart, diese überwacht, bei wichtigen Kunden regelmäßig mit dabei ist und so sicherstellt, dass jeder Vertriebspartner 365 Tage im Jahr für die Interessen seines Auftraggebers kämpft.

Diese Funktion kann durchaus auch ausgelagert werden. Sanet Trade & Services bietet zum Beispiel ein regionales Key-Accounting an, das in enger Zusammenarbeit mit dem Exportleiter von Bangkok aus in der Region Händler überprüft, notfalls ersetzt, und mit ihnen ganzjährig die Geschäftsplanung realisiert. Da dieser Key-Account-Manager ein komplettes Marketingteam um sich hat und Interkontinentalflüge nicht erforderlich sind, ist ein solches „Outsourcen“ nicht selten effizienter und kostengünstiger als ein eigener Manager vor Ort.

In beiden Fällen werden die Key-Account-Manager zeitnah und objektiv berichten, wo die Stärken und Schwächen in den einzelnen Ländern liegen, wie sich der Wettbewerb entwickelt und was auch im Headquarter getan werden muss, um die Schlüsselkunden oder Händler zu unterstützen.

Durch diese Optimierungsmaßnahme steigert sich der jährliche Umsatz schnell einmal von zwei auf zehn oder gar 15 Millionen Euro, ohne dass ein dramatischer Kostenapparat aufgebaut werden muss.

Der Autor Dr. Gunter Denk war selbst 25 Jahre verantwortlicher Unternehmer eines Mittelständlers in Europa mit zahlreichen Vertriebsorganisationen weltweit. Er versteht die Mechanismen von Vertriebsorganisationen sowohl intern als auch bei ausländischen Niederlassungen oder Partnern. 2000 übernahm er selbst die Funktion des Vertriebs- und Marketingvorstands in einer börsennotierten Gruppe in China, in die er sein Unternehmen eingebracht hatte. Seit 2004 leitet er die SANET ASEAN ADVISORS, eine Beratungsgruppe mit Fokus auf die wichtigsten Wirtschaften in Südostasien.

2. Ein Gesamtkonzept ist Managementpflicht

Es war durchaus zeitgemäß und fortschrittlich, wenn manche Unternehmen zum Beispiel in Singapur schon früh ihre eigene Präsenz für die Staaten Südostasiens aufgebaut hatten. Sie gehörten zumindest zu jenen, die „Asien“ nicht mit „China“ gleichgesetzt und damit verstanden haben, dass es sich hier um völlig unterschiedlich zu bearbeitende Märkte handelt.

Der eine oder andere entschied sich auch für „Insellösungen“ – das bedeutet, für jedes Land wurde eine eigene Organisation aufgebaut. Dieser Weg ist allerdings teuer.

Der Zusammenschluss der ASEAN-Staaten zur zweitgrößten Wirtschaftsunion der Welt ab 2016 ist nicht zuletzt das Ergebnis der wachsenden Stärke dieser Länder. Allerdings bedeutet dies auch, dass man 70 Millionen hoch entwickelte Thailänder, fast 100 Millionen fleißige Vietnamesen und 250 Millionen durchaus kauffreudige Indonesier nicht mehr alleine von einem Standort aus betreuen kann.

Wir hier kein Gesamtkonzept für ASEAN entwickelt läuft Gefahr, entweder die wichtigen Einzelmärkte zu vernachlässigen oder mit hohem Kostenaufwand in jedem Land sein eigenes Unternehmen zu gründen.

Deshalb ist ein Gesamtkonzept für die Staaten der ASEAN unerlässlich. Es muss berücksichtigen, dass

  • alle Länder sehr unterschiedliche Geschäftskulturen haben, die teilweise aus dem chinesischen, aus den indisch-buddhistischen, dem islamischen oder in den Philippinen aus dem amerikanischen Umfeld herrühren.
  • kaum ein Geschäftsmann aus aufstrebenden Ländern mehr bereit ist, sein Geld jemandem zu geben, der nicht aus seiner Geschäftskultur stammt.
  • die meisten Länder gesetzliche Regelungen haben, die Handel und Dienstleistung für Ausländer auf dem eigenen Territorium nicht unerheblich einschränken.
  • dennoch eine einheitlich deutsche Führung der lokalen Vertriebsleute unerlässlich für die Gesamtstrategie und Kontrolle des Unternehmens bleibt.

In der Konsequenz bedeutet dies, dass ein deutsches Management in einer ASEAN-Zentrale die Führung lokaler Vertriebsmitarbeiter übernimmt, dabei den Verwaltungsaufwand und steuerliche Anforderungen auf ein einziges Land konzentriert und dafür Sorge trägt, dass dennoch in legaler Weise eine Kundenbetreuung vor Ort gewährleistet ist.

Ohne Beratung geht dies sicher nicht, denn welcher noch so flexible deutsche Geschäftsführer kann die Gegebenheiten in jedem einzelnen Land in rechtlicher, personeller und marktbezogener Fachkenntnis beurteilen.

3. Keine „Zufallsbekanntschaft“ als Vertriebspartner

Bei der Auswahl der Vertriebspartner gerade in asiatischen Ländern findet man immer wieder, dass Unternehmen Kostenüberlegungen den Vorrang vor einer professionellen Suche geben.

Auch heute noch fällt ein Unternehmen gerne auf Messen auf einen der Agenten oder Vertreter herein, die dort auf ihrem Messerundgang nach neuen Geldgebern für ihre – oft auch noch illegale – Vertretung suchen. Meist sind diese allenfalls „3. Wahl“. Gut vernetzte Importeure oder Agenturen, davon sollte man einfach in Asien einmal ausgehen, haben schon ausreichend gute Firmen, um sich nicht auf Messeständen anbieten zu müssen.

Wenig professionell ist es auch, einem vielleicht sogar langjährigen Kunden eine Landesvertretung anzuvertrauen. Nicht selten ist sein Kundenstamm begrenzt, und so mancher Eigenbedarf wird über die höhere Marge als „Vertretung“ kostengünstig abgedeckt. Partner mit wirklich überregionaler Vertriebs- und Servicestärke auf diese Weise zu finden, muss man als ähnliche Chance einschätzen wie den Gewinn bei einer Lotterie.

Ein Argument für solch „kostengünstiges“ Vorgehen ist zumeist, man „habe ja nichts zu verlieren“, die Person scheine „recht nett“, „zeige sehr großes Interesse“ und man könne es „ja einmal probieren“. Notfalls könne man ja auch jederzeit kündigen. Aber auch Letzteres ist in der Praxis eine Fehleinschätzung.
Bleibt der Erfolg im ersten Jahr nämlich mäßig, will man der so gefundenen Vertretung „natürlich noch eine Chance“ geben. Macht sie dann im zweiten Jahr etwas Umsatz, dann hat man eben doch schon „etwas zu verlieren“, wenn man kündigt. Außerdem gibt es im Markt Unruhe. Und so hält man der falschen Entscheidung trotz schwacher Ergebnisse oft langjährig die Treue.

Die meisten Unternehmen übersehen zudem, dass man meist nur „einen Schuss“ hat, wenn man in einem Land den Markteintritt angeht. Geht dieser Schuss vorbei, ist das Ansehen oft schon dahin und man kann den Markt für Jahre vergessen.

Eine professionelle Auswahl des Vertriebspartners setzt eine umfangreiche Recherche bei allen Marktteilnehmern voraus. Kandidaten müssen nach vereinbarten Kriterien vorqualifiziert werden. Ihr Kapital, ihre Geschäftsentwicklung, ihr Kundenstamm, ihre Dienstleistungen, ihr Personal und nicht zuletzt ihre Motivation, gerade dieses bestimmte deutsche Unternehmen zu vertreten, sind maßgebliche Auswahlkriterien.

Ein solcher Auswahlprozess dauert sicherlich drei bis vier Monate und kostet auch Geld. Auf der anderen Seite lassen sich nur dadurch nachhaltige Marktpräsenz, ein guter Marktanteil und dauerhafte Erträge sichern. Übrigens: In vielen Ländern Asiens ist die Kündigung einer Vertretung gesetzlich und ohne Abfindung jederzeit möglich.

Welche Rolle Joint Ventures und einheimische Verkäufer spielen, wie Sie kompetente Vertriebspartner finden, warum ein funktionierender Kundenservice auch fern der Heimat wichtig ist und wie Sie das Verständnis für die ausländische Denkweise im eigenen Unternehmen stärken, erfahren Sie nächste Woche im zweiten Teil dieses Newsletters.