Ohne funktionierende Netzwerke bleibt der Erfolg in Südostasien aus
Im ersten Teil unseres Newsletters „ASEAN: VERTRIEBSSTRUKTUR UND MANAGEMENT – Erfolgreiche Strukturierung im weltgrößten Wachstumsmarkt Südostasien“ haben wir Ihnen aufgezeigt, wie wichtig es für deutsche Unternehmen ist, eigene Mitarbeiter permanent im Ausland vor Ort zu haben, dass ein Gesamtkonzept in den ASEAN-Staaten Basis für erfolgreiche Arbeit ist, und wie sorgfältig Sie einen Vertriebspartner aussuchen sollten. In unserem zweiten Teil erklären wir Ihnen unter anderem, warum Sie einheimische Verkäufer geschickt einbinden und Unterstützung im Stammhaus organisieren sollten.
1. Das Joint Venture – „trau, schau wem!“
Gegründet werden solche Joint Ventures ja primär mit der Absicht, unmittelbaren Einfluss und Kontrolle sicherzustellen und dabei in einem Markt direkt und kundennah zu operieren. Häufig werden deshalb mit den lokalen Partnern des Joint Venture aufwändige Verträge geschlossen und man bemüht sich, die Stimmenmehrheit oder zumindest umfassende Mitspracherechte zu sichern – aber hierbei bleibt es dann auch oft.
Der Unternehmer lässt sich unter Umständen alle paar Jahre sehen, das Controlling kommt alljährlich, um sich die vielleicht geschickt frisierte Bilanz anzuschauen, und der lokale Partner wird in der Zwischenzeit reich. Die Diskretion des Beraters verbietet es an dieser Stelle, die praktischen Fälle aufzuführen, in denen clevere lokale Geschäftsführer oder Mitgesellschafter ihre Schäflein ins Trockene gebracht und den westlichen Partner mit den „üblichen fünf Prozent“ Gewinn abgespeist haben. Der eigentliche Ertrag läuft in die Tasche des Partners.
Dabei gehört das Anmieten von Immobilien zu weit überhöhten Preisen von Verwandten oder guten Freunden des Partners ebenso zum beliebten Repertoire wie das Abgreifen von Margen durch den Verkauf an so genannte „Kunden“, die eigentlich als „verwandte Zwischenhändler“ mit 30 Prozent und mehr Aufschlag verkaufen. Diesen Aufschlag teilt sich natürlich der „Kunde“ mit dem lokalen Joint-Venture-Partner.
Bei der jährlichen Revision wundert sich der Kontrolleur, dass das Joint Venture zwar mit sehr niedrigen Margen im Markt agiert und dennoch dabei kaum Marktanteile gewinnt. Im schlimmsten Fall berichtet der sogar noch mit bestem Gewissen, dass man dem Not leidenden Tochterunternehmen bessere Preise einräumen müsse, um den Ertrag vor Ort zu steigern.
Oft wird aber nicht näher hinterfragt, warum der Partner dieses vermeintlich so ertragsarmen Unternehmens mit einem dazu noch freiwillig recht bescheidenen Gehalt trotzdem in einem luxuriösen Haus lebt, Mercedes fährt und die besten Restaurants kennt.
Solche Fälle sind nicht etwa die böse Ausnahme. Es gibt durchaus auch Szenarien, in denen die Buchhaltung vor Ort plötzlich kein Englisch mehr kann oder Buchhaltungsunterlagen verschwinden, wenn es einmal zu einer wirklichen Kontrolle kommt. So wurde uns schon erklärt, dass die Buchhalterin gekündigt und die Unterlagen mitgenommen habe, Bilanzen seit Jahren nicht erstellt wurden oder andere Vorfälle aus dem „Märchenbuch Asien“ eingetreten waren.
Nicht selten werden auch kleine oder große Fertigungsanlagen des Joint Ventures dazu genutzt, um Produkte herzustellen, die dann von dem illoyalen Partner auf eigene Rechnung verkauft werden. Ein schlechtes Gewissen hat dieser nicht. Ist er doch schließlich der einzige, der arbeitet, während die törichten Investoren aus Europa nichts anderes im Sinn haben, als einmal im Jahr zu kommen und die Früchte seiner Arbeit teilen zu wollen.
Zwei Lösungsansätze gibt es in solchen Fällen.
Wenn es nicht schon zu spät ist, gehört auch hier wieder der eigene Mann permanent in das Joint-Venture-Unternehmen, der dort entweder die kaufmännische Leitung oder zumindest die unabhängige Rolle eines Controllers einnimmt. Zum Vertriebschef allerdings sollte man ihn aus anderen Gründen nicht machen, wie später noch zu erläutern sein wird. Wenn die Situation sich über Jahre schon einmal so negativ entwickelt hat, dann geht es nur mit Beratung vor Ort. Die Kontrolleure aus dem Hauptquartier mögen Finanzexperten sein, die lokalen Schliche und Tricks werden sie mangels ständigen Umgangs mit Sprache und Geschäftskultur nicht herausfinden.
Einräumen muss man übrigens, dass beim Partner vor Ort häufig gar nicht ausschließlich böser Wille vorliegt. Vielmehr führt schlicht fehlende kaufmännische Kompetenz im Zusammenhang mit nachlässiger Unterstützung aus der Muttergesellschaft zu Fehlentwicklungen.
Auch das Gefühl, die deutschen Partner kümmerten sich ja nicht, und das ganze Geschäft ruhe sowieso nur auf den eigenen Schultern, macht selbst gutwillige Charaktere leicht zu unlauteren Mitgesellschaftern.
Gute Berater werden deshalb auch daran arbeiten, den Partner beim Aufbau erfolgreicher Strukturen zu unterstützen und ihm beim Aneignen von mehr Marktverständnis in der Muttergesellschaft zu helfen.
Der Autor Dr. Gunter Denk war selbst 25 Jahre verantwortlicher Unternehmer eines Mittelständlers in Europa mit zahlreichen Vertriebsorganisationen weltweit. Er versteht die Mechanismen von Vertriebsorganisationen sowohl intern als auch bei ausländischen Niederlassungen oder Partnern. 1997 übernahm er selbst die Funktion des Vertriebs- und Marketingvorstands in einer börsennotierten Gruppe in China, in die er sein Unternehmen eingebracht hatte. Seit 2004 leitet er die SANET ASEAN ADVISORS, eine Beratungsgruppe mit Fokus auf die wichtigsten Wirtschaften in Südostasien.
2. Nichts geht ohne einheimische Verkäufer
„Thai kaufen nur von Thai“ ist in Thailand ein geflügeltes Wort, aber in der Praxis könnte man diesen Satz für jedes andere Land adaptieren. Dazu muss man verstehen, dass die ASEAN-Staaten sehr unterschiedliche buddhistische, islamische, christliche und chinesische Wurzeln haben. Politisch gibt es von Königreichen über Sultanate, Militärregierungen und sich öffnenden Staatsformen bis hin zu Laos als letztem kommunistischem Land neben Kuba noch größere Unterschiede.
Deshalb wird auch ein Thai oder Vietnamese nur ungern einen Vertragsabschluss mit einem Singapurianer machen. Gelten diese doch in der Region schon eher einmal als reich und überheblich. Ein Indonesier wiederum gönnt seinem Landsmann ein Geschäft, nicht aber einem Thai oder gar einem Malaysier, den man doch trotz aller kulturellen Verwandtschaft so gar nicht respektieren möchte. Einem Muslim aus Malaysia hingegen wird es schwer fallen, dem radikalen Buddhisten in Myanmar etwas zu verkaufen. Und so geht es quer durch die Region.
Auch die Verhandlungsweise im Geschäft unterscheidet sich massiv. Vietnamesen verhandeln gerne und manchmal scheinbar ziellos. Oft diskutiert der Partner aus reiner Passion, obwohl die Sache gar nicht in seinen Entscheidungsbereich fällt. In Indonesien treiben Sie jemanden zum Selbstmord, wenn Sie ihm am Ende keinen satten Rabatt einräumen. Das berücksichtigt man dann besser schon beim ersten Aufruf eines Preises.
In Thailand wiederum muss man die Ziele, Absichten und Einwände des Gegenübers ohne Worte erkennen oder deuten, denn kommuniziert werden diese nicht direkt. Oft wird ein faktisches „Nein“ einfach durch Aufbau einer kleinen Hürde ausgedrückt, die der Europäer dann nimmt, allerdings ohne dass ihm dies etwas nützt. Der Singapurianer hingegen wird klar und notfalls aggressiv seinen Standpunkt vertreten.
Für alle Länder gilt, dass „Know-who“ wichtiger ist als „Know-how“. Langfristig gepflegte persönliche Beziehungen, die nur der lokale Vertriebsmann aufbauen kann, bringen das Geschäft.
Und hier hilft dann erstmals auch nicht der eigene Mann vor Ort weiter. Denn einem Ausländer möchte man den Geschäftsabschluss in vielen Ländern gar nicht gönnen. Er darf dabei sein, beraten und durchaus intern auch einmal die Regeln setzen. Die Unterschrift erhält aber dann doch nur ein Landsmann.
Ohne die Unterstützung des deutschen Managers durch den lokalen Vertriebsmanager bleibt der Erfolg in jedem Markt auf der Strecke.
Die rechtlichen Voraussetzungen sind nicht in allen Ländern gleich. Überall gibt es aber praktische und dabei rechtmäßige Lösungen, bei denen zum Beispiel die Sanet Asean Advisors gut helfen können.
3. Unterstützung im Stammhaus organisieren
Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg in einem der fernen Länder Asiens ist natürlich auch das Verständnis und die Unterstützung des Auslandsunternehmens im Mutterhaus. Nur zu gerne werden die eigenen, urdeutschen Maßstäbe und Anforderungen auf die Tochtergesellschaft im Ausland übertragen.
Es werden Konditionssysteme vorgeschrieben, die absolut unüblich sind. Komplizierte Berichtsanforderungen, die in Deutschland ganz selbstverständlich IT-unterstützt sind, überfordern schlicht die organisatorischen und kaufmännischen Gegebenheiten im Ausland. Kataloge und Werbemaßnahmen sind auf europäische Kunden abgestimmt, verfehlen aber vor Ort völlig ihre Wirkung.
Wer nicht versteht, dass zum Beispiel bei technischen Produkten asiatische Ingenieure schnell und zuverlässig Bilder und Muster analysieren, mit umfangreichen Sammlungen technischer Zeichnungen aber oft nur wenig anzufangen wissen, der kann sich schlicht nicht auf die überlieferten Denkweisen in den Ländern Asiens einstellen und eben auch nicht erfolgreich sein.
Im Ergebnis ist selbst das deutsche Management vor Ort häufig frustriert. Die Entscheider in der deutschen Muttergesellschaft verstehen nicht die Anforderungen örtlicher Gegebenheiten, Systeme der Personalsuche und -bindung, Entscheidungskriterien des Kunden und geschweige denn richten sie sich darauf ein, ihre Unternehmenspolitik auf diese Länder anzupassen.
Die Auslandsgesellschaft muss deshalb ihre eigene „Lobby“ oder Kontaktperson in der Zentrale haben, die die Verbindung zu den einzelnen Abteilungen hält und schnelle und flexible Unterstützung sichert. Dieser Kontaktmann oder diese Kontaktpersonen sollten auch wirtschaftlich am Erfolg der Tochtergesellschaft(en) angebunden sein.
4. Technische Systembetreuung funktioniert nicht per Flugzeug
Gerade europäische Maschinen- und Anlagenbauer scheitern im Vertrieb in Südostasien häufig an fehlender Unterstützung vor Ort. Was nützen die beste Automatisierung oder die effizienteste Maschine, wenn für den Aufbau vor Ort ein Vermögen für teure deutsche Ingenieure und deren Reisekosten kalkuliert werden muss, und dann ein ständiger Service vor Ort mit dreitägiger Responsezeit und erneuten Reisekosten verbunden ist.
Auch in Thailand oder Malaysia erwartet der Kunde Unterstützung bei der Implementierung beispielsweise durch einen Systemintegrator und im Krisenfall einen Wartungsingenieur, der zeitnah und kostengünstig vor Ort aktiv werden kann.
Parallel zum Aufbau eines Vertriebssystems muss daher in eigener Regie oder durch Zusammenarbeit mit Partnern sichergestellt werden, dass bei Implementierung, Fortentwicklung und Wartung von Maschinen und Anlagen schnelle lokale Unterstützung verfügbar ist.
Den Kunden auf schnelle Hilfe direkt aus Deutschland zu verweisen ist keine Alternative. Bei Sanet Trade & Services in Bangkok gehört es zum Beispiel zum Standard, deutsche Kunden im Maschinenbaubereich auch mit deutsch geführten Systembetreuern in Verbindung zu bringen.
Natürlich treten in der Praxis alle hier für Vertriebsstruktur und Management aufgeführten Problemstellungen in unterschiedlichen Facetten und auch mit unterschiedlicher Gewichtung auf. Jedenfalls aber lohnt es sich, einmal „näher hinzuscheuen“, wenn der Erfolg in Südostasien nicht den Erfahrungen in anderen Teilen der Welt entspricht. Jeder Markt hat seine Besonderheiten. Jede Vertriebsorganisation ihre individuellen Stärken und Schwächen. Die SANET ASEAN ADVISORS sind die rechte Hand der Unternehmensleitung, wenn es darum geht, sich auf diese Besonderheiten einzurichten.