Fallstudie: Restrukturierung in ASEAN

>>Fallstudie: Restrukturierung in ASEAN

Die Ausgangssituation:

„Die Lücke zwischen Kosten und Umsatz vergrößerte sich immer weiter zulasten des Betriebsergebnisses. Es musste etwas verändert werden.“

Ein norddeutscher Hersteller von sehr speziellem Zubehör für Kühlhäuser und Schwimmbäder* entschied sich 2013, in den südostasiatischen Markt zu expandieren. Das Unternehmen war finanzstark und gehörte zu einer internationalen Gruppe. Man richtete zunächst einen „Brückenkopf“ in Form einer eigenen Gesellschaft in Singapur ein und platzierte dort einen deutschen Geschäftsführer mit Vertriebsschwerpunkt, der nach Deutschland berichtete. Seine Aufgabe war es, Schlüsselkunden über die Region zu akquirieren.

Ein thailändischer Praktikant aus der Muttergesellschaft des Unternehmens erschien geeignet, in diesem Land auch sogleich ein kleines Joint Venture mit 49 % deutschem Anteil zu gründen und von dort aus die Waren in Thailand anzubieten.

Beide Gesellschaften berichteten direkt ans Hauptquartier.

Die thailändische Gesellschaft wuchs dann auch. Es wurden Mitarbeiter eingestellt, Geschäftsreisen zu möglichen Kunden unternommen und das Budget wuchs auf jährlich rund 250.000 EUR an. Alleine die Umsätze blieben mit rund 40.000 EUR deutlich unter den Kosten.

Nicht viel anders war die Situation in Singapur. Allerdings waren die Personalkosten dort um ein Vielfaches höher und die Reisen in alle Regionen Südostasiens wesentlich aufwändiger. Hinzu kam, dass man in Singapur ein teures Speziallager einrichtete, dass einen Großteil des Kostenbudgets verschlang.

Beide Gesellschaften kamen zusammen auf ca. 700.000 EUR Verlust im Jahr. Die Zukunftsaussichten waren schlecht. Die Lücke zwischen Kosten und Umsatz vergrößerte sich immer weiter zulasten des Betriebsergebnisses.

Es musste etwas verändert werden. Das sonst weltweit sehr erfolgreiche Exportmanagement entschied lokale Beratung einzuholen.

Schritt 1: Die Analyse der Situation

„Es fehlte an klarer Aufgabenteilung und gemessen am Umsatz war der betriebene Aufwand ineffizient.““

Zunächst wurde das „Set-up“, also die Struktur des Unternehmens und das Personal untersucht. Sehr schnell stellte sich heraus, dass thailändische Geschäftsführer des Joint Ventures zwar sicher ein guter Werkspraktikant war. Allerdings hatte er in seinem Heimatland weder Kenntnisse vom Zielmarkt noch Verbindungen zu den möglichen Kunden. Dafür war es einem Ansehen in Familie und Umfeld außerordentlich zuträglich, in seiner Position als „Managing Director“ ein lukratives Gehalt, ein repräsentatives Büro in bester Zentrallage Bangkoks, Fahrer und hübsche Mitarbeiterinnen in der Verwaltung zu haben.

Er war schlicht ungeeignet und nutzte das Vertrauen der Muttergesellschaft für einen gehobenen Lebensstil. Er lebte von dem Respekt, den er sich nicht verdienen musste.

Bei der Gesellschaft in Singapur war es anders. Der Manager engagierte sich. Er hatte auch Umsatzziele, die allerdings weder durch Marktdaten, noch durch eine klare Absatzplanung unterlegt waren. Die Arbeitsweise war wenig effizient. Reisen wurden aufgrund von Leads oder Anfragen unternommen, es fehlte der kaufmännische Hintergrund für eine Kostenplanung und -kontrolle.

Verhandlung mit Dienstleistern wurden nicht oder nur nachlässig geführt. Kurz gesagt, er war ein engagierter, loyaler und guter Verkäufer, aber eben kein „Manager“ des Unternehmens.

Die Analyse ergab ferner, dass zwei komplette, eigenständige Unternehmen zumindest in dieser Phase des Markteintritts viel zu aufwändig waren. Sie arbeiteten nicht synergetisch zusammen. Es gab keine Aufgabenteilung und für den Umsatz brachte dieser Aufwand keinen Vorteil.

Schritt 2: Die neue Struktur

„Ziel war es, den Südostasien Vertrieb des Unternehmens in eine schlanke und fokussierte Vertriebsorganisation umzuwandeln.“

Bevor über Personen entschieden wird, musste eine neue Struktur definiert werden. Danach würden die passenden Mitarbeiter für die optimale Struktur gesucht und nicht umgekehrt die Struktur an Herkunft oder Wünsche der Mitarbeiter angepasst.

Ziel war es, Strukturen zu schaffen, die den Vertrieb des deutschen Unternehmens eine „Lean and Mean Selling Maschine“, also eine schlanke und fokussierte Vertriebsorganisation umwandelten. Dazu brachte es im ersten Schritt nicht zwingend eigene Gesellschaften mit kompletter Infrastruktur und teuren Lägern.

Zwar sollte ein zentrales Key-Accounting für die Region erhalten bleiben. Dieses war aber zentral zu steuern, mit klaren Absatzplänen für Zielkunden auszustatten und streng nach Erfolg zu bezahlen. Sein Fokus sollte auf überregional Marktführer für Kühlhaus- und Schwimmbadbau liegen.

In Kernmärkten sollten lokale Mitarbeiter gemeinsam mit dem Key Account Manager die Vertriebspartner technisch und in der Akquise unterstützen.

Einig war man sich, dass solche Mitarbeiter Schritt für Schritt in neuen Märkten eingesetzt würden, wenn der Umsatz eines Teilmarktes die Investition in den nächsten Markt rentabel erscheinen ließ. Aus vorliegenden Zahlen war auch klar, dass Thailand weiterhin als bevorzugter Markt zu betrachten sei.

Schritt 3: Die richtigen Personen für den richtigen Job

„Gut angeleitet in seinen Zielen und befreit von Managementlasten war er ein „Asset“ für das Unternehmen.“

Die so definierten Strukturen wurden umgesetzt. Die beiden Firmen in Singapur und Thailand wurden abgewickelt. Die Lagervorräte wurden durch Abverkäufe zu Cash gemacht.

Der bisherige Geschäftsführer aus Singapur verblieb dort und sollte die Rolle des Key Account Managers für die Region wahrnehmen. Er war loyal und ein guter Verkäufer. Gut angeleitet in seinen Zielen und befreit von Managementlasten war er ein „Asset“ für das Unternehmen. Er erklärte sich einverstanden, seine Aufgabe als freier Mitarbeiter mit einer fairen Provision wahrzunehmen, die ihm auch eigene Investitionen in neue Kunden erlaubte.

Für Thailand sollte Sanet als Dienstleister eine Business Unit für das deutsche Unternehmen geschaffen werden, deren Vertriebsmitarbeiter bereits in den Recherche- und Planungsprozess einbezogen wurden. Später sollten sie geeignete Vertriebspartner akquirieren, diese technisch beraten und ihnen Projekte und Kunden zuführen.

Schritt 4: Die Umsetzung

„Um die neue Struktur umzusetzen waren eine genauere Ermittlung des Marktpotentials, ein Marketing- und ein Absatzplan erforderlich. .“

Um die neue Struktur umzusetzen waren eine genauere Ermittlung des Marktpotentials, ein Marketing- und ein Absatzplan erforderlich. Hierfür untersuchte Sanet die Anzahl der im Jahr errichteten professionellen und privaten Schwimmbäder und Kühlhäuser, den Renovierungsbedarf, Entscheidungsmechanismen und Marktführer in Thailand. Die Haupt-Wettbewerber wurden ermittelt, Preis- und Produktinformationen umfassend eingeholt und ausgewertet. Der Kunde lieferte die Erfahrungswerte, welcher Wert an Zubehör durchschnittlich in ein Projekt floss.

Somit konnte anhand der jährlich zu erwartenden Projekte, des Umsatzpotentials des Kunden bei diesen Projekten und des realistisch angepeilten Marktanteils ein Zielumsatz für die ersten drei bis fünf Jahre festgelegt werden.

Danach wurden die Preispolitik und ein Marketingpaket vorgelegt, dass für große Vertriebspartner attraktiv sein musste. Ferner wurde ein Verkaufsplan erstellt, der nicht nur die TOP 10 der möglichen Vertriebspartner umfasste, sondern darüber hinaus eine Vielzahl an möglicher Kunden bereits für diese Partner ermittelte.

Mit diesem Paket wurden die besten Schwimmbad- und Kühlhausbauer für eine Zusammenarbeit angeworben.

Das Ergebnis: Eine klare Struktur und nachhaltiges Wachstum

„Die Umsätze stiegen exorbitant an, während die Kosten um über 70 % reduziert wurden.“

Zwei Jahre nach diesem Beratungsprojekt ist die Rechnung in fast vollständigem aufgegangen:

Der zentrale Key Account Manager konnte wichtige Händler in einer Reihe von ASEAN-Märkten gewinnen. Damit schafft er die Basis für ein schnelles Ausweiten des thailändischen Systems auf diese Länder. Seine Kosten sind kalkuliert und umsatzabhängig. Sein Einsatz ist rentabel für das Unternehmen.

In Thailand wurden nach eingehenden Verhandlungen exzellente Marktführer und Fachbetriebe als Partner gewonnen. Allerdings wurde, wie auch zu erwarten war, das Geschäft von Schwimmbad- und Kühlhauszubehör an unterschiedliche Partner gebunden. Diese arbeiten aber für den sich überschneidenden Produktbedarf von einander nach festen Regeln Waren beziehen. Beide Partner übernehmen auch die Lagerführung.

Sie werden unterstützt von einem gut trainierten Team in der Sanet Business Unit, das die Partner technisch stets auf neuestem Stand hält, neue Mitarbeiter schult, Projekte zum Beispiel von Landentwicklern oder Lebensmittelketten (bei Kühlhäusern) anwirbt und an die Partner zur Umsetzung weiterreichen.

Die Zusammenarbeit wurde von den Partnern in großen Events medienwirksam vorgestellt. Die Umsätze stiegen exorbitant an, während die Kosten um über 70 % reduziert wurden.

 

*Orts- und Branchenangaben aus Vertraulichkeitsgründen verändert.

 

 

2018-10-04T08:42:49+00:00August 17th, 2018|

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