Erfolgreiche Vertriebspartner für Südostasien

Über typische Fehler und die richtigen Schritte bei der Suche

Die Auswahl und die Vorstellung eines Vertriebspartners entscheiden über den Markterfolg eines Unternehmens in neuen Märkten. Die Suche verlangt Sorgfalt und Professionalität.  

Jede spätere Trennung  selbst von einem falsch gewählten Partner bringt Unruhe in den Kundenkreis. Oft – und gerade in Asien – ist sie mit Gesichtsverlust für beide Seiten , Serviceproblemen oder vielleicht sogar mit dem Verlust von Zulassungen und Vertriebsrechten verbunden. Oft ist der Ruf für Jahre beschädigt, denn die Märkte Südostasiens sind geprägt von einem intensiven Informationsaustausch der Branche gerade über Auslandsunternehmen.


Die Industrieberater der SANET ASEAN ADVISORS in Bangkok (www.sanet.co.th) haben seit 2004 Hunderte von Vertriebspartnern für westliche Unternehmen identifiziert, bewertet und schließlich ihre Kunden bis zum Vertragsschluss begleitet.


Sie beschreiben hier die typischen Fehler und zeigen, wie richtiges Vorgehen aussieht.

 

Fehler 1:  Auf Messerkontakte und bestehende Verbindungen hoffen

Gute Hersteller haben bereits gute Vertretungen und umgekehrt. Diejenigen, die auf Messen herumlaufen und Vertretungen suchen, gehören in aller Regelungen nicht zu den erfolgreichen Vertriebsgesellschaften. Und wer ein Schild „Vertretung gesucht“ am Messestand befestigt, lockt allenfalls die „dritte Garnitur“ an. Nicht anders ist es mit Kontakten und Empfehlungen, die auf Geschäftsreisen mehr oder weniger zufällig geknüpft wurden. Wer auf diesem Weg den richtigen Partner zu treffen sucht, dessen Chancen gleichen denen bei einer Lotterie. Für eine nachhaltige Vertriebspartnerschaft muss man Zufall durch Professionalität ersetzten.

Fehler 2: Der symphytische Partner

Gerade Asiaten verstehen es ausgezeichnet, einen guten Eindruck zu erwecken. Sie sind höflich und gastfreundlich. Sie erzählen viel von ihren so typisch asiatischen Netzwerke. Ein wundervolles Abendessen und der Besuch von zwei Großkunden tun das Übrige: Jetzt scheint man den richtigen Partner gefunden zu haben. Doch die Realität entwickelt sich anders und offenbart die Schwächen schnell: Der Gute hat vielleicht nicht das Kapital, um ausreichend Waren und Ersatzteile zu bevorraten. Oder sein „Netzwerk“ umfasst leider keine Entscheider, sondern einen sehr begrenzten Kreis von „guten Bekannten“. Kundendienst kann er vielleicht nur in beschränktem Umfang leisten. Schon die erste Absatzplanung erweist sich als Illusion – und der „symphytische Kerl“ hat wunderbare Ausreden, die niemand faktisch überprüfen kann

Fehler 3: „Wir haben ja eigentlich nichts zu verlieren!“

Dieser Satz ist ebenso bequem wie falsch. Da freut man sich zwar über den plötzlich interessierten Kunden, der sogar einen konkreten Auftrag erteilen möchte.  „Natürlich“ möchte er im Gegenzug auch die möglichst exklusive Vertretung in seinem Land erhalten. Über die Freude vergisst man alle Sorgfalt: Oft kann man sogar erleben, dass zum Beispiel die bestellten Maschinen dem Eigenbedarf dienen – und dazu auch noch mit der guten Marge eines Importeurs geliefert wurden. Außenverkäufe aber bleiben dünn, weil Handel nicht das Kerngeschäft des Partners ist.

Wenn man vorher nicht in einem Markt vertreten war, dann bringt jeder Partner zunächst noch Zusatzumsatz für die Statistik. Es gibt ja nichts zu verlieren! Wenn danach nicht mehr so viel wie erwartet passiert, gibt man ihm eben noch ein Jahr der Bewährung. Im dritten Jahr hat man dann schon etwas zu verlieren! Kündigt man, hat man vielleicht gar keinen Umsatz mehr. Vielleicht bringt es auch schlechte PR oder eine Vertragskündigung bringt andere Probleme. Und so verliert man Jahre, Marktanteile und Umsatz, weil man man den Partner weiter „wursteln“ lässt, während Mitbewerber sich professionell ihre Marktanteile sichern.

Beim alljährlichen Besuch durch den Exportleiter finden sich für den Partner tausend gute Gründe für den mangelnden Erfolg, und mit ein paar gut vorbereiteten Kundenbesuch werden die wenigen Tage, die man sich diesem Partner widmen kann, schon mit allerlei „Beruhigungsaktivitäten“  durchgestanden.
 
Fehler 4: Sich ohne spezifische Marktkenntnisse auf die Suche machen

In neuen Märkten helfen natürlich auch „Best Practice“-Erfahrungen aus anderen Ländern. Es gibt internationale Kunden, die man auch im neuen Markt erobern kann. Auch geben sie vielleicht Hinweise auf mögliche Vertriebspartner. Wie man Verträge verhandelt, hat man auch in anderen Ländern gelernt. All das mag zutreffen.

Man darf darüber aber nie vergessen, dass alle Empfehlungen, Rückschlüsse und Erfahrungen aus anderen Regionen eben nur subjektive Teilerkenntnisse sind und sich für den neuen Markt als unvollständig oder sogar falsch erweisen können.  Nur langjährige Erfahrung mit den lokalen Marktmechanismen und der Geschäftskultur sichert professionelles Erfassen der Chancen, Optionen und Risiken. „Best-Practice“ kann diese Erfahrung nur limitiert ersetzen..

Besonders die direkte Ansprache möglicher Partner durch das suchende Unternehmen hat Nachteile. Letztendlich tritt man als „Suchender“ auf, der seine Produkte im Markt unterbringen möchte. Das schwächt die eigene Position. Als beauftragter Industrieberater bietet man in der Ansprache dem möglichen Vertriebspartner die „Chance einer hervorragenden Vertretung“, um die er sich nun bewerben kann. Welch ein Unterschied in der Ausgangsposition für Verhandlungen!
 
Und so macht mann es richtig!

Zunächst sollte man mit einem Irrtum aufräumen: Eine professionelle Vertriebssuche hängt nicht zwingend davon ab, ob der lokale Industrieberater eng mit der entsprechenden Branche verbunden ist. Dies kann von Vorteil, muss aber nicht. Es verleitet nämlich dazu, immer wieder die „bekannten und bewährten“ Vertriebspartner zu empfehlen und eine stets objektive Neubewertung zu vernachlässigen.

Die Auftraggeber der SANET ASEAN ADVISORS in Thailand kommen dabei aus den verschiedensten Branchen, von Investitionsgütern über Kfz-Zubehör bis hin zu Haarpflege und Food-Bereich. Nach speziellen Branchenerfahrungen gefragt, antwortet der Sanet Gründer und gelernte Rechtsanwalt, Dr. Gunter Denk,  gerne mit einem Vergleich:

 


„Ich muss als Rechtsanwalt nicht unbedingt selbst eine Bank überfallen haben, um einen Räuber erfolgreich vor Gericht zu verteidigen. Wichtig ist, dass man die Prozessordnung, also die Regeln kennt und die Tatsachen richtig ermittelt.“


 

Und genau so geht Sanet dann auch bei der Suche eines Vertriebspartners vor:

Schritt 1: Die eigenen Leistungen und die Anforderungen an den Partner definieren

Gemeinsam zwischen dem Unternehmensmanagement und dem Industrieberater werden in einem Workshop die Kriterien für die Partnersuche definiert.

Allerdings geht es dabei nicht nur um die Anforderungen an den Partner. Vielmehr wird auch kritisch bewertet, was die eigene Attraktivität des Unternehmens für einen Vertriebspartner ausmacht. Aus beiden Kriterien entsteht dann ein komplettes Kommunikationskonzept zu den möglichen Partnern. Bei deren Ansprache hat man nämlich jeweils nur „einen Schuss“, wie Sanet-Chef Alexander Alles (www.sanet.eu) aus Erfahrung weiß.

Einmal falsch angesprochen und auf eine untere Entscheidungsebene verwiesen, sind starke Vertriebsunternehmen für die Suche „verbrannt“.

Schritt 2: Potenzial- und Wettbewerbsanalyse

Der Aufwand der professionellen Suche eines Vertriebspartners lohnt nur dann, wenn die Erwartungen an den Markt und an den eigenen Umsatzerfolg realistisch sind. Wenn konkrete Daten noch nicht vorliegen, ermittelt Sanet diese durch eine bereits recht konkrete „Bird-View Analyse“. Sie ermittelt die Größe des Gesamtmarkts und die wichtigsten lokalen und internationalen Mitbewerber des Auftraggebers. Dabei gilt es nicht nur, Daten Umsatz und Kunden der Mitbewerber zu ermitteln. Vielmehr ist es wichtig, die Art und Weise ihrer Vertriebsstruktur zu erkennen. Hieraus schließt man auf Marktmechanismen, die wiederum für die Suche des Vertriebspartners entscheidend sein können.

Schritt 3: Die Suche, Ansprache und Bewertung der möglichen Partner

Sanet identifiziert möglichst nahe an 100 % aller Unternehmen, die dem Anforderungsprofil des Pflichtenheftes entsprechen. So entsteht eine „Long-List“. Die Kandidaten der „Long-List“ werden über Auskünfte, Interviews und ausgeklügelten Befragungen stufenweise reduziert.

Sodann wird nach einem intern festgelegten System gemeinsam mit Meinungsführern eine Auswahl an Kandidaten getroffen, mit denen ein Managementgespräch geführt wird.

Diese Gespräche müssen auf der Ebene der Entscheider stattfinden. Sie sind vorentscheidend. Es wird nicht nur das Interesse und das Potenzial des Kandidaten als Partner exakt ermittelt. Auch „Soft-Facts“, wie zum Beispiel dessen Motivation für eine mögliche Zusammenarbeit, eine „Cultural Due Diligence“ der Firmenkultur und die konkrete Diskussion des Entscheidungsprozesses werden in diesen Interviews ermittelt und definiert.

Schritt 4: Short-List und Verhandlungen

Zusammen mit einem umfassenden Ergebnisbericht bildet eine „Short-List“ von in der Regel drei bis fünf bestens qualifizierten Kandidaten dann die Grundlage des weiteren Vorgehens.

Dies besteht dann in der Regel aus einer wohl organisierten Besuchs- und Gesprächsrunde über etwa eine Woche mit allen Kandidaten. An deren steht eine gemeinsame Auswertung der Gespräche zwischen Auftraggeber und Sanet. Danach organisiert die Industrieberatung den weiteren Prozess mit dem Favoriten und sichert den Kontakt auch mit den weiteren Partnern.

Zusammenfassend bietet eine so strukturierte Partnersuche die größtmögliche Sicherheit, den idealen Vertriebspartner in einem Land zu finden. Nichts wird dem Zufall überlassen. Nicht selten entwickelt sich aus der Zusammenarbeit später eine engere Kooperation bis hin zu einem Joint Venture. Die Übernahme der Ergebnisverantwortung von Sanet drückt sich übrigens auch darin aus, dass das Projekt erst mit Abschluss einer Vereinbarung beendet wird. Dabei ist der Auftraggeber nach jedem Schritt und den damit verbundenen Erkenntnissen berechtigt ist, die Fortführung des Projekts in die eigene Hand zu nehmen.



„Die richtigen Schritte bei der Auswahl eines verlässlichen Vertriebspartners von Anfang an entscheiden über den nachhaltigen Erfolg“