Wenn man einen Unternehmer nach den Anforderungen an seine Lieferanten fragt, erhält man klare Ansagen: Intensive Betreuung, Top-Qualität, schnelle und verlässliche Lieferung, und bei Problemen muss ein Entscheider innerhalb 48 Stunden vor Ort sein. Natürlich muss der Preis auch stimmen.

Betrachtet man hingegen die Exportaktivitäten mancher Unternehmen, werden die Ansprüche an sich selbst dem gegenüber deutlich gemindert. Kontakte auf Geschäftsleitungsebene bleiben auf Auslandsmessen beschränkt. Die Kundenbetreuung besteht aus eng terminierten „Weltreisen“ des Exportmanagements, mit denen zumeist nur die indirekte Kundenbetreuung über lokale Händler möglich ist.

Diese Händler oder Importeure wiederum verfolgen in der Regel ihre eigene Agenda: Marktanteile des Prinzipals spielen kaum eine Rolle, solange nur die eigene Marge und der eigene Ertrag stimmen. Und die zwei Tage Diskussion bis zur Abreise des Gastes übersteht man auch noch, notfalls mit ausgiebigen Bewirtungen oder Besuch bei bestens „vorbehandelten“ Kunden.

Nichts geht mehr ohne Präsenz

Dabei sind Dienstleistung und Kundennähe in den Wachstumsmärkten dieser Welt von mindestens gleichem Stellenwert wie in Deutschland. Im Gegenteil, gerade in den asiatischen Ländern spielt die persönliche Nähe zwischen Hersteller und Kunden eine ganz besondere Rolle.

Japaner und Koreaner haben das schon seit Jahren verstanden und sind in allen wichtigen Ländern unmittelbar und ständig präsent. Mit dieser Präsenz drücken sie sogar das deutsche Aushängeschild des Exports, den Maschinenbau, in Thailand, Malaysia oder Vietnam auf einstellige Marktanteile.

Präsenz bedeutet Commitment

Ohne Präsenz vor Ort haben Exportgeschäfte keine Zukunft. Dabei ist Präsenz nicht nur eine Frage des Budgets, wie mancher glauben mag, sondern in allererster Linie eine Frage des Commitments, also der „Hingabe“ und auch des „Bekenntnis“ zu einem Absatzmarkt.

Eine „indirekte Hingabe“ aber gibt es schon begrifflich nicht. Oberste Bedingung der Präsenz ist die höchst eigene Organisation oder aber auch der eigene Mann vor Ort.

Natürlich ist der Aufbau einer Produktion vor Ort der „Königsweg“. Er muss aber nicht der erste Schritt sein. Zwar reizen die meisten Länder Südostasien Investitionen in eine Produktion mit Steuerbefreiungen über ein Jahrzehnt an, und Sie erlauben es sogar, Material oder Komponenten zollfrei vom Mutterhaus beizustellen. Aber ehe ein Unternehmer in einem neuen Markt zu produzieren beginnt, wird er schon sein Kundenpotenzial und seine Marktchancen einschätzen.

Gunter Denk (Bangkok) ist Gründer der Sanet ASEAN ADVISORS, eines Beratungsunternehmens mit sechs Schwesterfirmen und Liaison-Büros in Südostasien. Der gelernte Jurist begleitet mit seinen Teams westliche Unternehmen bei der Strukturierung und praktischen Umsetzung von Investitionen in den ASEAN-Staaten. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Publikationen zum Thema.

Kontakt: gunter.denk@sanet.co.th

Den Markt kennen und die richtige Struktur wählen

Marktstudien müssen kein Vermögen kosten. Eine erste Antwort, ob es sich überhaupt lohnt, in Vertrieb oder Produktion für einen Markt zu investieren, erfährt man bereits mit nur wenigen Fragen: Welches sind die 10 oder 20 Top-Unternehmen der Industrien, die meine Produkte üblicherweise verwerten? Welchen Umsatz machen sie und welche Wettbewerbsprodukte verwenden sie? Welche meiner Wettbewerber sind im Markt und in welcher Form sind sie aktiv? Welche Umsätze erzielen sie? Wie ist das Preisniveau? Was sind die Entscheidungswege in meinen Zielindustrien?

Schon aufgrund der Beantwortung dieser Fragen lässt sich grob abschätzen, ob das Nachdenken über eine Commitment lohnt. Die Kosten hierfür sollten 10.000 EUR kaum überschreiten, und so viel kostet vielleicht schon eine einzige „Rundreisen“ des eigenen Exportpersonals.

Allerdings verbieten viele Länder ausländischen Unternehmen, mit eigenen Mitarbeitern im Land systematisch vertrieblich tätig zu werden. Damit wollen sie ihre Importeure und Händler schützen. Ausnahmen sind oft teuer oder nur auf Großhandel beschränkt.

In einigen Ländern gibt aber auch Importfirmen, die in der Form ihrer Tätigkeit flexibel sind: Sie können zum Beispiel wählen, ob für Sie ein eigener Key-Account-Manager oder ein eigener Vertriebsmann eingestellt wird, den Sie fachlich direkt führen, während der Partner vor Ort sich um Marktinformationen, eine gute Infrastruktur und die disziplinarische Führung kümmert. So ein Mann mit Vergütung für den Partner kostet zum Beispiel in Thailand oder Vietnam rund 2.000 – 3.000 EUR im Monat.

Dafür sparen Sie aber dann Händlermargen oder horrende Provisionen.
Einige dieser Firmen übernehmen für Sie auch in direkter Abstimmung mit Ihrer Exportleitung die regionale Vertriebsleitung. Für ein Festpreis führen sie die Händler, erstellen jährlich den Geschäftsplan und geben technische Unterstützung an Endkunden und Händler. Natürlich kümmern sie sich bei Bedarf auch um technische Dienstleister, die verlässlichen After-Sales-Service bieten.

Es gibt als viele Variationen von Präsenz und Commitment. Man muss nur die Wege erforschen, und sich für am eigenen Produkt orientiert besten entscheiden.

Irrtümer, die man meiden sollte

Einige Hinweise sollen dazu beitragen, dieser Entscheidung nicht einigen klassischen Irrtümern zu erliegen:

  • Wer seinen Vertreter oder lokalen Mitarbeiter auf Messen sucht, der kann sich auch ein Lotterielos kaufen. Die Kosten sind niedriger und die Chancen höher. Gute Vertretungen laufen nicht auf Messen herum und suchen neue Produkte. Sie haben ihre Partner und schauen schon gar nicht nach Verzweifelten, die ein Schild „Vertretung gesucht“ am Messestand aufhängen. Wenn man Vertriebspartner sucht, dann durch ein professionelles Auswahlverfahren mir lokalen Industrieberatern.
  • Zum Einstieg wird häufig ein „Representative Office“ empfohlen. Aber Vorsicht, die Regierungen halten nicht viel davon. Oft sind sie, wie in China, auf maximal drei Jahre limitiert. Dann gibt es keine Lizenz mehr. Verkaufen oder vertrieblich tätig werden dürfen diese Büros gar nicht. In einigen Länder ist dies sogar unter Strafe gestellt. Sie dürfen den Markt beobachten, den eigenen Einkauf überwachen und ähnliches. Verkaufen ist ihnen verboten. Zudem ist der Kosten- und Veraltungsaufwand mindestens so hoch der einer „richtigen“ Firma.
  • Auch die Beschäftigung des Verkäufers vor Ort über das eigene Stammwerk in Europa oder über einen „Pay-Roll-Service“ vor Ort ist gefährlich. Manchmal ist beides unter Strafe gestellt. Zumindest wird dieser Mann aber als „Betriebsstätte“ im Land behandelt. Die Konsequenz ist, dass die deutsche Muttergesellschaft mit ihren Verkäufen in das betroffene Land steuerpflichtig wird. Buchhalter und Abschlussprüfer werden sich für diesen Mehraufwand und die Preisdiskussionen mit der Länder-Finanzdirektion „bedanken“.
  • Erwarten Sie einer Geschäftsanbahnung keine Antwort auf Ihre E-Mails. Entscheider sitzen gerade in Asien nicht am Schreibtisch. Sie pflegen Beziehungen und sind überwiegend unterwegs. Hinzu kommt, dass keine Sekretärin es wagen wird, den „Boss“ an unerledigte Korrespondenz zu erinnern. E-Mails funktionieren auf der Abwicklungsebene, Entscheider sprechen mit einander.
  • Scheuen Sie sich nicht zu „drängeln“. Ständiges Nachtelefonieren auf ein Angebot gilt in Europa als unhöflich. In Asien drückt es das Bemühen um den Kunden oder das Geschäft aus. Wer nicht zeitnah am Ball bleibt, erscheint wenig interessiert und verliert schnell das Geschäft.

Das Wichtigste aber ist, dass Präsenz zumeist schon „per se“ die Erfolgschancen eines Unternehmens in ungeahnter Weise vermehrt. Das Management lernt Märkte kennen und verstehen, man baut direkte Kontakte zu den Anwendern der eigenen Produkte auf, man findet Geschäftsfreunde, die oft auch nach einigen Jahren zu persönlichen Freunden werden. Welcher echte Unternehmer würde dies alles nicht auch in Erfolg umzusetzen verstehen?

Gunter Denk, Sanet ASEAN ADVISORS