„Gute Vorbereitung ist besser als schnelles Handeln.“ Dieser Grundsatz gilt ganz besonders für Direktinvestitionen im Ausland (FDI). In den ersten beiden Teilen dieser Artikelserie habe ich Hinweise zur Notwendigkeit, zum Inhalt und zum Prozess bei der Erstellung der Machbarkeitsstudie und einer Standortevaluierung gegeben. Heute will ich mich mit der internen Organisation eines Investitionsprojekts befassen.

Die Projektorganisation

Die nachfolgenden Tipps und Hinweise basieren dabei im wesentlichen auf Denk, „Asien für den Mittelstand – Strategien statt Illusionen“, OLZOG-Verlag, München 2007. Hier (a.a.O., Kapitel 3) wird ausführlich und anschaulich die Entwicklung einer Gesamtstrategie für Asien beschrieben. Uns interessiert an dieser Stelle allerdings nur die Projektorganisation.

Wer die klassischen militärischen Planungskriterien „Kräfte, Mittel und Zeit“ (und in Asien wird ja so einiges aus der „Kunst des Krieges“ von Sun Tzu abgeleitet!) noch um das Stichwort „Struktur“ ergänzt, hat die Grundkriterien einer erfolgreichen Projektorganisation bereits richtig erkannt.

Projektleitung und „Asien-Team“

Jedes bedeutsame Projekt im Unternehmen braucht die Zuordnung zu einem verantwortlichen Projektleiter. Bei Auslandsinvestitionen übernimmt diese Rolle gerade in mittelständischen Unternehmen bisweilen der Geschäftsführer. Dies mag seine Vorteile haben: Damit ist nämlich zunächst einmal gewährleistet, dass die Unternehmensführung auch tatsächlich hinter dem Projekt und seiner Umsetzung steht. Entscheidungen werden schnell herbeigeführt und umgesetzt.

Wer sein Unternehmen so organisiert hat, dass er für eine gewisse Zeit tatsächlich einen Großteil seiner Arbeitskraft (70-80 %!) auf Durchführung dieses Projekt verwenden kann, der darf sich ohne Bedenken selbst zum Leiter des Projektes machen. Manchmal ist es eine lohnende Aufgabe, entscheidende Entwicklungen des Unternehmens direkt zu steuern.

Nicht immer aber erlauben die betrieblichen Strukturen diese Lösung. Dann muss die Geschäftsleitung einen (internen!) Projektleiter benennen, der

  • ihr unmittelbar unterstellt ist und direkt berichtet,
    70-80 Prozent seiner Arbeitszeit ausschließlich dem Projekt widmen kann,
  • das volle, auch im Haus kommunizierte Vertrauen der Geschäftsleitung hat, und
  • die Aufgabe als reizvoll für die eigene Entwicklung betrachtet.

Mit etwas Glück entwickelt sich dieser Mitarbeiter während des Projekts zum „eigenen Mann“ vor Ort, der später auch die Leitung des neuen Betriebs übernimmt.

Der Projektleiter muss sich ein Asien-Team zusammenstellen dürfen, das alle wesentlichen Funktionen im Unternehmen repräsentiert. Überraschend erscheint in diesem Zusammengang vielleicht dem einen oder anderen meine

Hinweis 1

Empfehlung 9: Nur im Ausnahmefall ist es ratsam, die Leiter betrieblicher Abteilungen in ein Asien-Projektteam zu delegieren. Mitglieder des Projektteams sollten Mitarbeiter aus der zweiten Reihe der Abteilungen sein, die im Projekterfolg ihre eigene Aufstiegschance im Unternehmen sehen.

Zum einen sind die Leiter der involvierten Abteilungen zumeist mit ihren Führungsaufgaben ausgelastet und können nicht die erforderliche Zeit dem Investitionsteam widmen. Zum anderen neigen Leitungskräfte dazu, bei Auslandsinvestitionen die eigenen Strukturen 1:1 auf die Auslandsinvestition zu übertragen. Dies geht in aller Regel daneben, weil „wer nach Rom geht, so tun muss wie die Römer“ und nicht unbedingt, wie er es zu Hause gewohnt ist.

Viele Auslandsinvestitionen scheitern daran, dass alle Abteilungen der Muttergesellschaft interessiert daran sind, ihre eigenen Strukturen in der neuen Investition wiederzufinden und zu sichern. Mitarbeiter aus der „zweiten Reihe“ sehen in einem solchen Projekt hingegen eher die Möglichkeit, ihre eigenen Ideen und Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen. Sie müssen keine bestehenden Strukturen verteidigen oder rechtfertigen.

Je nach Unternehmensstruktur sollten regelmäßig folgende Unternehmensfunktionen im Team vertreten sein:

  • Die Logistik, die fast immer hohe Bedeutung für Auslandsinvestitionen hat;
  • das Controlling, das gleichzeitig Bindeglied zur Finanzabteilung sein kann;
  • der Vertrieb,
  • das Qualitätswesen,
  • die Produktentwicklung und
  • die Produktion.

Sie alle unterstützen die Aktivitäten des Projektleiters, der dem Management berichtet.

Das Projektbudget

Nicht nur die Investition selbst, sondern auch die Projektorganisation soll mit klaren Vorgaben, insbesondere mit einem Budget versehen werden. Zwischen Management und Projektleitung sollen festgelegt werden:

  • Der Berichtsrhythmus und die Berichtsvorgaben des Projektleiters an die Geschäftsleitung
  • Der Turnus der Sitzungen des Projektteams
  • Meilensteine des Projekts mit Zeitvorgaben
  • Treffen des „Steering-Teams“ mit Geschäftsleitung, Projektleitung und gegebenenfalls externer Beratung zur Überprüfung der Meilensteine und des kritischen Pfads des Projekts. Hier lädt die Geschäftsführung je nach Bedarf erforderliche Fachabteilungen bei.
  • Zeitplan und Budget für die Investition.

Es kann nicht schaden, schon an dieser Stelle einige Richtlinien für das Projekt-Budget festzulegen. Die Häufigkeit der Reisen vor Ort ins Investitionsland, die gewählten Flugklassen, Hotels oder Vertrauensspesen können den Spaß an der Planung nicht unwesentlich beeinflussen, insbesondere wenn es für den Projektleiter nach jeder Reise Diskussionen mit der Personalabteilung über die Spesenabrechnung gibt. Natürlich muss das Projektteam nicht im teuersten Fünf-Sterne-Hotel logieren, und auch Externe müssen nicht auf Kosten des Unternehmens in der Ersten Klasse fliegen. Je mehr hier vorvereinbart werden kann desto weniger Konflikte behindern Motivation und Projektfortgang.

Am Beginn der Abstimmung zwischen Geschäftsleitung und Projektteam steht das Erstellen eines Budgetrahmens für die Investition. Dabei müssen die Details nicht von vorne herein „in Stein gemeißelt“ werden. Aber ein grober Rahmen und einige Richtwerte müssen gesetzt werden. Nichts ist frustrierender für Mitarbeiter, als zum Beispiel Lösungen und Vorschläge zu erarbeiten, die dann unerwartet (!) aus finanziellen Gründen vom Management verworfen werden.

Klarheit über den Zweck und den Umfang verfügbarer Mittel ermöglichen eine maßgeschneiderte Projektstrategie.

Externe Unterstützung

Zunächst einmal halte ich nichts von den zahllosen „Asien-Beratern“, die dem Unternehmer mit überlegenem Lächeln das sichere Scheitern ankündigen, wenn er ihre Hilfe nicht in Anspruch nimmt. Eine Asien-Investition ist kein Wunderwerk. Mancher Mittelständler hat in seinem Leben mehr Probleme erfolgreich gelöst, als manchem dieser Berater als Rechtfertigung seiner Beauftragung einfallen.

Eine erfolgreiche Investition ist am Ende ein gutes Stück Handwerk. Dass zu diesem Handwerk der „Einkauf“ externer Unterstützung für die Prüfung der Machbarkeit und die Standortwahl gehört, habe ich in Teil I und II dargelegt.

Zwei Gründe gibt es dennoch, externe Unterstützung auch bei der Implementierung der Investitionen in Betracht zu ziehen. Zum einen ist es häufig so, dass weder der Unternehmer selbst noch sein Projektleiter wirklich die geforderten 70- 80 Prozent ihrer Zeit dem Projekt widmen können. Der zweite Grund für die Einbeziehung externer sind deren branchenübergreifende und sehr speziellen Kontakte, Verbindungen und Erfahrungen, die zumeist auch der Projektleiter bei all seiner möglichen Asienerfahrung nicht verfügbar haben kann.

Entscheidend sind die Auswahl und der Einsatz der Externen. Bei der Auswahl ist es wie mit anderen Dienstleistern, ob mit Ärzten, Rechtsanwälten oder Architekten: Man schaut sich seine bisherige Arbeit an, die Struktur seines Geschäfts und dann entscheidet man ganz subjektiv und persönlich, ob man mit gerade diesem Berater arbeiten möchte oder nicht. Mit anderen Worten: Die Auswahl ist reine Vertrauenssache oder manchmal auch eine Sache des „Bauchgefühls“.

Der größte „Guru“ kann als Berater nicht taugen, wenn man ihn nicht mag. Und nirgends im Unternehmen ist Geld so sinnlos hinausgeworfen, als für Berater, deren Rat man dann doch nicht wirklich traut oder gar regelmäßig verwirft. So eine Zusammenarbeit ist für beide Seiten ein Albtraum.

Wenn man sich entschlossen hat, externe Unterstützung in das Projekt einzubeziehen, dann gibt es typische Aufgaben, die dieser zu erfüllen in der Lage sein sollte. Dazu gehören zum Beispiel:

  • Die Unterstützung bei der Budgetierung der Investition durch Einbringen seiner Erfahrungen z.B. über lokale Grundstücks-, Bau- und Rechtskosten
  • Die Vor-Ort-Koordination aller vom Projektleiter angestoßenen Aktivitäten
  • Die Suche und Vorqualifizierung anderer Dienstleister wie Accounting, Anwaltsbüros oder IT-Dienstleister
  • Die Verhandlung der Investitionsförderung
  • Die Vorverhandlung mit Landeigentümern und/oder Industrieparks
  • Die Vorbereitung und Begleitung von Verhandlungen mit anderen, relevanten Behörden
  • Die Vorauswahl von Generalunternehmern oder Baudienstleistern
  • Die Führung und/oder Koordination des Ausschreibungsprozesses
  • Die Unterstützung der Beschaffung lokaler Produktions- und Betriebsmittel
  • Empfehlung und Suche des örtlichen Führungspersonals
  • Die Organisation der Besuche des Projektleiters vor Ort

Dringend ans Herz legen möchte ich jedem Investor die

Hinweis 2

Empfehlung 10: Ein externer Berater ersetzt niemals den Projektleiter und dessen regelmäßige Verfügbarkeit vor Ort im Investitionsland.

Der Grund für diese Empfehlung ist sehr einfach: Berater können und sollen Entscheidungen vorbereiten, dürfen und sollen sie aber nicht treffen. Entscheidungen sind Sache des Unternehmens. Der Berater ist – wie es das Wort schon sagt – Ratgeber. Und Entscheidungen vor Ort stehen irgendwann fast wöchentlich an. Und wer sie trifft, soll dies vor Ort mit eigenen Eindrücken und dem „Gefühl für die Situation“ tun.

Ideal ist es deshalb, wenn auch der interne Projektleiter seine Zeit überwiegend vor Ort am Investitionsstandort verbringt und dort vertrauensvoll mit dem Berater zusammen agiert. Alle Monate wird er dann zurück ins Heimatwerk reisen und alle Maßnahmen berichten, koordinieren und notwendige Unterstützung oder Managemententscheidungen einholen.

Die Mindestpräsenz aber liegt bei 1/3 der Zeit, also etwa 10 Tagen im Monat „vor Ort“. Nur so werden Beratungsressourcen gut eingesetzt und Entscheidungen wohl erörtert und zeitgerecht getroffen.

Auch hier nun noch etwas zu den Kosten: Für eine umfängliche Begleitung einer Direktinvestition sollte man (je nach Investitionssumme) zwischen 3 und 5 % der Gesamtkosten rechnen, wobei bei Investitionen unter drei Millionen EUR eher der höhere Betrag anzusetzen ist, darüber werden sich die Unterstützungskosten degressiv entwickeln.

Idealerweise wird man die Beratungskosten über eine geplante Projektdauer von zum Beispiel 18 – 24 Monaten mit festen Monatsbeträgen und einer klaren Vereinbarung der zu erbringenden Leistungen verteilen.

Dies hat den Vorteil, dass der monatliche Aufwand flexibel bleibt. Bei jeder Investition gibt es Zeiten mit erhöhtem Aufwand und eher „ruhigere Zeiten“, zum Beispiel die „ruhigere“ Zeit der Bauausführung nach der zeitintensiven Zeit der Ausschreibung und Vergabe.

Außerdem vermeidet man die von manchen Beratern so „sehr geschätzten“ Zeithonorare, die in der Regel trotz Zeitabrechnung nie wirklich transparent und vor allem auch nicht erfolgsorientiert sind. Berater und Unternehmer sollten gemeinsam den Zeit- und Kostendruck des Projekts spüren.

Der Autor Dr. Gunter Denk war selbst 25 Jahre verantwortlicher Unternehmer und führte einen deutschen Markenartikler mit mehreren Produktionsstandorten in Europa und Asien. Im Jahr 2000 übernahm er nach einer Fusion Vorstandsverantwortung für ein börsennotiertes Unternehmen in China. 2004 gründete er die SANET ASEAN ADVISORS, eine Gruppe von Industrieberatungen an 5 Standorten Südostasien. Die Gruppe begleitete und begleitet unter seiner Führung zahlreiche Direktinvestitionen und Markteintrittsprojekte in China und Südostasien.

Zusammenfassung

Natürlich sind mit den Hinweisen dieser Artikelserie nicht alle Herausforderungen eines Foreign Direct Investment abgedeckt. Logistik, Planungshorizont, Qualitätswesen sind nur einige der Prozesse im Unternehmen, die nachhaltig beeinflusst werden. Ob alle Abteilungen auch wirklich „Fit für Asien“ sind, gilt es ohne Eitelkeit zu ermitteln. Auch hier haben die SANET ASEAN ADVISORS einen Selbsttest entwickelt, der Grundlage notwendiger interner Anpassungsprozesse sein kann.

Oft vergessen wird auch die interne (zu Mitarbeitern, Betriebsrat) und externe (zu Banken, Kunden, Lieferanten) Kommunikation des Vorhabens. Die Information sollte offen und offensiv vom Management gegeben werden. Es gilt der Satz, dass alle Räume sich mit Informationen füllen. Wenn das Management diese Räume nicht füllt, tun es andere. Missverständnisse und Widerstände sind oft die Folge.

Die hier empfohlenen Leitlinien für eine Auslandsinvestition fasse ich abschließend wie folgt zusammenfassen.

  • Eine gute Vorbereitung der Auslandsinvestition ist eine Kernpflicht des Risikomanagements der Unternehmensführung.
  • Mittel für die Investition werden nur in dem Umfang frei gegeben, wie dies durch das wachsende Wissen um die Chancen und Risiken des Vorhabens gerechtfertigt ist.
  • Am Beginn aller Überlegungen steht die Festlegung und Dokumentation (!) der Motive und Ziele der Investition.
  • Die möglichen Investitionsländer werden mittels einer – eventuell mehrstufigen – Machbarkeitsstudie und nach klar definierten Kriterien auf ihre Rahmenbedingungen und die rechtliche und wirtschaftliche Machbarkeit überprüft und bewertet.
  • Stehen wichtige Kriterien in einem oder mehreren Ländern unter begründeten Zweifel, scheidet das Land als Investitionsstandort aus. Gegebenenfalls ist das Projekt aufzugeben, wenn die Investitionsziele nicht oder nicht wirtschaftlich erreichbar erscheinen.
  • Nach Festlegen des Investitionslandes werden im Rahmen einer Standortbewertung mindestens zwei bis drei mögliche Standorte anhand vorgegebener Kriterien beurteilt und verglichen.
  • Ist die Standort- und Investitionsentscheidung danach getroffen, stellt ein verantwortlicher Projektleiter ein Projektteam zusammen, dem Aufgaben und Arbeitsorganisation vorgegeben werden.Externe Beratung kann und darf die Benennung und Präsenz eines internen Projektleiters vor Ort nicht ersetzen, kann jedoch maßgeblich zu einem störungsfreien, zügigen und risikominimierten Projektablauf beitragen. Die Auswahl der Beratung soll aufgrund objektiver Referenzen und Strukturen, jedoch am Ende maßgeblich aufgrund einer sehr subjektiven Beurteilung durch das Unternehmensmanagement erfolgen.