Die Ausgangssituation

Ein deutsches Unternehmen des Maschinenbaus war in Thailand über ein Joint Venture vertreten. Es besaß 75 % der Anteile. Ein Thai Partner, der auch die Geschäfte führte, besaß 25 % der Anteile. Die deutsche Muttergesellschaft kümmerte sich wenig um die thailändische Tochter. Die Verkaufszahlen waren nicht so, dass sie das Unternehmen in den Fokus der Konzernleitung rückten. Die Marktanteile waren unbekannt. Die Ergebnisse nach deutschen Maßstäben „in Ordnung“.

Als es um die Nachfolge des Thai-Partners ging, entschlossen sich beide Gesellschafter, eine Zukunftsplanung zu entwickeln. Es sollte ein Weg der Nachfolge gefunden und gleichzeitig das Unternehmen gestärkt werden.

Sanet wurde mit dem Erarbeiten von Nachfolgeoptionen und dem Erstellen eines Businessplans für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens beauftragt.

Die Herausforderung

Bereits früh bei den ersten Recherchen und Gesprächen stellte sich heraus, dass das Unternehmen zahlreiche „Baustellen“ hatte, die das Unternehmen substanziell gefährdeten:

  • Das Unternehmen besaß keine Business License und war dadurch rechtlich nicht in der Lage, überhaupt vertrieblich tätig zu sein.
  • Die Tochter des Thai-Partners war in keine Weise geeignet, ihn in der Geschäftsführung abzulösen
  • Der Thai-Partner verkaufte Waren über Verwandte als Großhändler und schöpfte so die Margen aus den Verkäufen der Maschinen zusätzlich ab. Auch in anderer Weise verschaffte es sich Einkommen aus dem Unternehmen zulasten der Mitgesellschafter.
  • Vertriebsleitung und Personal waren unqualifiziert und schlecht bezahlt. Sie verkauften nicht aktiv, sondern beschränkten sich auf die Auslieferung von Maschinen und Ersatzteilen. Wesentliche Teile des Umsatzes wurden nicht von der Gesellschaft, sondern von internationalen Verbindungen der Muttergesellschaft initiiert.
  • Der Marktanteil lag bei etwa einem Sechstel des üblichen Anteils in anderen Ländern.
  • Die Jahresabschlüsse und Entwicklungszahlen waren unschlüssig und widersprüchlich.

Es gab schlicht keinen Unternehmensbereich, auf dessen Funktionsfähigkeit aufgebaut werden konnte.

Eine Lösung hatte die Tatsachen offen zu legen, aber ein komplettes „Implodieren“ der Gesellschaft für den Fall massiver interner Auseinandersetzung zu vermeiden.

Die Vorgehensweise

Sanet entschied, dass es hier in der Praxis die Rolle eines „Mediators“ und „kulturellen Botschafters“ übernehmen musste, auch wenn dies über die direkte Aufgabenstellung hinausging.

Sanet sensibilisierte zunächst den Thai-Gesellschafter für die gefährliche rechtliche Situation, aber auch für die betrieblichen Mängel, die in seiner Verantwortung entstanden waren. Gemeinsam erarbeitete man in einem Soll-/Ist-Szenarium Maßnahmen, die das Unternehmen stärken und auf eine saubere Rechtsgrundlage stellen sollten. Die sensiblen Themen des „Wirtschaftens in die eigene Tasche“ wurden mit gewisser Zurückhaltung angesprochen, aber nicht kontrovers diskutiert.

Es entstand ein Business- und Maßnahmenplan, der die Unterstützung des Thai-Partners fand.

Sodann wurde auch dem deutschen Gesellschafter die objektive Situation, allerdings sofort zusammen mit dem gemeinsam erarbeiteten Vorschlag für eine Neustrukturierung, vorgestellt.

Der Zusammenhang zwischen „Abschöpfen“ der Gesellschaft durch den Partner und der nicht ausreichenden Betreuung des Unternehmens durch die deutsche Mutter konnte dem Management vermittelt werden.

Anstelle einer streitigen Auseinandersetzung definierten die Gesellschafter auf Vermittlung von Sanet praktisch gleichlautende Ziele, über die man sich einig war:

  • Das Unternehmen musste in eine legale rechtliche Struktur überführt werden
  • Schlüsselpositionen mussten mit neuen Personen besetzt werden
  • Die zukünftige Struktur sollte einen wirtschaftlich stärkeren Einfluss mit einem stärkeren Engagement der deutschen Mutter verbinden
  • Für das weitere Engagement des Thai-Partners und seine Nachfolge sollten alternative Optionen entwickelt werden, nämlich die Option einer weiteren aktive Mitarbeit des Partners in einem Aufsichtsgremium, die Einarbeitung der Tochter in eine Managementrolle oder als Alternative der Ausstieg des Partners aus dem Betrieb.

Das Ergebnis

Rechtlich wurde eine gemeinsame Holding-Struktur mit thailändischer Mehrheit geschaffen, unter der eine operative Gesellschaft nach den Regeln der Muttergesellschaft arbeitete. Zudem wurde durch eine Anerkennung des Unternehmens nach den Promotionsregeln des Board of Investment die Option gesichert, das Joint Venture auch als mehrheitlich ausländisches Unternehmen zu führen. Damit war das Unternehmen legal aufgestellt und alle Nachfolgeoptionen waren rechtlich abgesichert.

Fünf für das Unternehmen maßgebliche Funktionen wurden neu mit Mitarbeitern besetzt, denen von Anfang an die Aufgabenstellung eines kompletten Neuaufbaus verdeutlicht wurde. Sie gingen loyal und erfolgreich durch die schwierige Restrukturierungsphase.

Die Verbindungen zwischen dem thailändischen Joint Venture Partner und der „mit verdienenden Verwandten“ wurden ebenso wie die übrigen „Einnahmequellen“ gesichtswahrend für den Thai Partner durch eine neue Organisationsstruktur gekappt. Es war gesichert, dass die Erträge im Unternehmen blieben und der operative Einfluss des deutschen Partners gestärkt war.

Nach erfolgter Umstrukturierung stellte auch der Thai-Partner fest, dass seine Tochter nicht in der Lage sein würde, seine Rolle im Unternehmen zu übernehmen. Der Thai-Partner erklärte sich bereit, sich in eine ehrenvoll repräsentative Rolle in der Unternehmensführung zurückzuziehen. Er sollte vom deutschen Partner die Option eingeräumt bekommen, während eines definierten Zeitraums seine Gesellschaftsanteile gegen eine in der Berechnung definierte Summe abzugeben.

Damit war die Aufgabe von Sanet abgeschlossen. Das Unternehmen war auf einem wirtschaftlich guten Weg, rechtlich und organisatorisch konsolidiert und die Optionen unter den Gesellschaftern konnten in einem fest vereinbarten Rahmen ausgeübt werden.

Sanet hatte die Herausforderungen erfolgreich in eine neue Unternehmensentwicklung überführt. Die weitere Entwicklung lag nunmehr in den Händen, in die sie gehörte: in den Händen des Managements des Unternehmens.