Personalberatung muss durchschaubar sein

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Der Auswahlprozess ist maßgeblich für den Erfolg

Personalentscheidungen haben langfristige Wirkung. Ob sie richtig oder falsch waren, zeigt sich meist erst nach Monaten, wenn der Nutzen des neuen Mitarbeiters für das Unternehmen – oder auch der Schaden, den er angerichtet hat – für Management und Kollegen sichtbar wird.

Umso wichtiger ist es, die Personalauswahl sorgfältig und mit viel Erfahrung in der Beurteilung eines Menschen anzugehen. Fakten über den Bewerber und „das gute Gefühl“ sollten bei einer Personalentscheidung harmonieren.

Die SANET ASEAN ADVISORS bieten in Thailand und anderen Ländern Südostasiens ein bewährtes und durch strikte Qualitätskontrolle gesichertes Verfahren der Personalsuche für das Management oder für qualifizierte Mitarbeiter.

HR-Beratungen gibt es zahlreiche. Oft beschränken sie sich darauf, Bewerbungen zu sichten und dann möglichst rasch dem Auftraggeber die scheinbar Besten aus d Liste „zu verkaufen“. Ein schneller Abschluss bedeutet schnelles Geld. Am Ende aber, geht dies zu Lasten des Unternehmens, dass auf die Vorschläge der Berater vertraut.

Sanet macht es sich hier nicht so einfach. Das Auswahlprinzip ist ein „Siebverfahren“, wobei die Maschen in jedem Verfahrensschritt „enger“ werden und die Evaluierung der Bewerber mit jedem Schritt individueller wird.

Prägnante Suchziele – die Basis der richtigen Auswahl

Bereits hier zeichnet Sorgfalt das Verfahren aus. Die dankbare Aufnahme des vom Auftraggeber gelieferten Suchprofils ist keine Option. Vielmehr bringt Sanet bereits in dieser Phase Kriterien, Anforderungen und Meinungen ein, die aus umfangreichen Erfahrungen im Personalwesen verschiedenster Branchen und Anforderungen abgeleitet werden. Am Ende eines ausführlichen Diskussionsprozesses steht ein Suchprofil, das

  • klare Definitionender kritischen Aufgaben des neuen Mitarbeiters und
  • ein deutliches Bild über die charakterlichen und Anforderungen an den Bewerber schafft.

Das mag leichter klingen, als es ist. Das wertvolle Endprodukt dieses Prozesses ist es, Schlüsselkriterien von erwünschten oder nachrangigen Anforderungen an die Tätigkeit und die Person des Bewerbers zu trennen. Natürlich werden auch „Nice-to-Haves“ dokumentiert, also Eigenschaften, die wünschenswert sind oder Aufgaben, die nach Möglichkeit (!) später „miterledigt“ werden sollen. Sie dürfen aber das wirklich kritische Anforderungsprofil nicht entschärfen.

Auch das Unternehmen bewirbt sich

Bereits Gute Mitarbeiter bewerben sich nur bei guten Unternehmen. Deshalbbewerben sich beide gegenseitig. Das Unternehmen prägnant und zutreffend zu beschreiben, ist aus diesem Grund ebenso wichtig, wie das Aufführen der Chancen, die die Stelle bietet. Erst wenn der Bewerber das Unternehmen und die Position spannend findet, wird er sich dem Unternehmen anbieten und sich auf seine Fähigkeiten prüfen lassen.

Standardformulierungen wie „Wir sind ein erfolgreiches internationales Unternehmen …“ kommen bei Sanetdaher kaum durch die Prüfung des Profils. Es sollte schon etwas konkreter werden. „Haben Sie schon einmal daran gedacht,“ so lautet häufig die Frage des Projektberaters, „Mitarbeiter in vergleichbarer Position um eine schnelle Benennung von drei Gründen zu bitten, warum Sie gerne für Ihr Unternehmen arbeiten?“ Die Mitarbeiter nennen Ihnen dann spontan und ehrlich Gründe für Ihre Loyalität, die natürlich auch in die eigene Firmenvorstellung gehören, wenn man gute Mitarbeiter auf sich aufmerksam machen will.

Das erste „Sieb“: Umfassende Information

Kaum eine Bewerbung ist vollständig. Mal fehlt das Alter, mal das Bild und mal das letzte Gehalt. Wichtig ist deshalb über eine umfassende Aufstellung aller regelmäßig zu benennenden persönlichen und beruflichen Daten zu verfügen. Aus dem Lebenslauf ist dann sorgfältig zu entnehmen, welche Angaben schon einige der benötigten Fähigkeiten erkennen lassen. Auch Anführungen über bestimmte Kennzahlen des Wechsels von Arbeitgebern werden herausgesucht.

So entsteht eine „Matching Table“, in der sowohl standardisierte persönliche und berufliche Daten, aber auch schon „messbare“ Anhaltspunkte für die spätere Bewertung zu entnehmen sind.

Fehlen Angaben, und dies ist in 80 % aller Bewerbungen der Fall, müssen telefonisch erfragt oder zum Nachreichen erbeten werden. Wer seine Daten nicht liefert, scheidet aus. Dinge die für den Kandidaten sprechen oder sich mit der Ausschreibung der Position decken, gibt jeder ernsthafte Bewerber gerne an. Auslassungen sind eine „Selbst-Disqualifikation“. Besonders in Asien, wo sich oftmals Hunderte bewerben, die schon beim ersten Blick keiner der Anforderungen entsprechen, dient diese Erhebung auch der Effizienz des Prozesses.

Das zweite „Sieb“: Die Team-Bewerbung

Im Ergebnis haben wir nun eine komplette Übersicht aller Bewerber, mit Bild, allen objektiven Daten und ersten Eindrücken. Für die Effizienz werden „passende“ Daten zur Ausschreibung bereits ebenso visuell markiert wie kritische Daten, die einer Auswahl entgegenstehen könnten.

Nun geht die Übersicht ins Team. Erfahrene Manager und junge Teammitglieder geben Ihre Bewertung der Bewerber ab und klassifizieren Sie in A- und B-Kandidaten. Dabei zählt jede Meinung, auch die rein subjektive. Vielleicht gefällt dem „älteren Mitarbeiter“ der Stil der Bewerbung nicht, während die jüngeren sie sehr wohl als „zeitgerecht“ empfinden.

Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine Liste von vorläufigen A-Kandidaten, mit denen das persönliche Gespräch gesucht wird.

Die SANET ASEAN AVISORS bieten in Thailand, Vietnam, Indonesien und Myanmar Personalvermittlung von Mitarbeitern für heimische und internationale Firmen mit internationaler Orientierung an. Dabei legen sie große Sorgfalt auf die Einhaltung von Qualitätsstandards, die gute Unternehmen mit sorgfältig qualifizierten Bewerbern zusammenführt. Die interkulturelle Zusammenarbeit von lokalen und internationalen Projektmitarbeitern sichert dabei eine optimale Integration der empfohlenen Mitarbeiter in ihr neues Unternehmen

Das dritte „Sieb“: Ein bestens vorbereitetes Gespräch

Nichts ist nutzloser, aber gleichwohl häufige Praxis bei „Personalvermittlern“, wie das „informelle“ Kontaktgespräch mit einem Bewerber, in welchem er auf ein paar Grundanforderungen geprüft wird. Auch einige Standardfragen über kritische Punkte übersteht der geschickte Selbstdarsteller unter den Bewerbern leicht. Viel mehr Aussagekraft haben folgende Grundsätze der 3. Stufe des Auswahlprozesses:

  • Vor dem Gespräch soll zumindest eine kleine „Case-Study“, also eine kleine Aufgabe aus dem Kernbereich der Tätigkeit gelöst und abgeliefert werden. Wer dies nicht will oder kann, scheidet leider schon vor dem Gespräch aus, wenn er nicht einen sehr guten Grund hierfür mitteilt.
  • Ein nicht nur sehr individuell auf die Anforderungen des Unternehmens ausgerichteter, sondern konkret auf die Bewerbung bezogener Fragenkatalog muss für jedes Interview vorbereitet werden. Er wird später auch dem Auftraggeber mit allen Antworten vorgelegt, um unsere Empfehlung nachvollziehbar zu machen.
  • Das Interview wird stets von einem „Interviewer“ und einem „Bewerter“ gemeinsam durchgeführt. Im Interview bleibt kaum Zeit, ohne Störung der Kommunikation korrekte Notizen zu machen.
  • Der „Bewerter“ trägt seine Eindrücke in den diesbezüglich noch offenen „Matching Table“ ein. Dabei werden Kriterien wie Pünktlichkeit zum Gespräch, Sprache und Ausdruck, Auftreten und anderes nach einem Scoring-System bewertet. Vor allem aber notiert er möglichst wörtlich die Antworten auf die vorbereiteten Fragen des Interviewers. Bei Verkäufern kann es auch einmal sein, dass durch kleine Provokationen im Ausdruck oder dem Auftritt sein Verhalten in kritischen Situation geprüft wird. Wer dannaufsteht und sich mit den Worten „I don’t like your questions“ verabschiedet, zeigt damit sein späteres Verhalten gegenüber dem kritischen Einkäufer eines Kunden.
  • Auch der Bewerber hat ein Recht auf Antworten. Also geben wir uns Mühe, auch sehr subjektive Fragen ehrlich und genau zu beantworten. Er trifft eine Entscheidung für einen vielleicht langen Lebensabschnitt. Deshalb verdient er es ernst genommen zu werden. Auch den weiteren Fortgang des Auswahlprozesses erklären wir offen und verlässlich. Insbesondere seine Wünsche und Hoffnungen für den neuen Job soll er möglichst genau herausfinden können.

Das zweite Gespräch und das vierte „Sieb“

Häufig meint man, man treffe im zweiten Gespräch einen anderen Menschen: Der etwas schüchterne Bewerber ist plötzlich locker und freundlich und hat sogar Humor. Oder der clevere Bewerber aus dem ersten Gespräch wirkt plötzlich unsicher oder bringt neue Forderungen, die er im ersten Gespräch noch verbarg.

Deshalb ist es die absolute Ausnahme, schon nach einem Gespräch den Auftraggeber in das nächste Meeting einzubeziehen. Auch dieses Gespräch wird im Team unter Einbeziehung unseres Managements besprochen. Interviewer und Bewerter geben Ihre Eindrücke wieder und besprechen die Ergebnisse. Danach wird gemeinsam entschieden, wer erneut eingeladen wird.

Hier erfährt der Bewerber zunächst, dass er es in die engste Auswahl geschafft hat. Das Gespräch soll auf beiden Seiten dazu dienen, die gegenseitigen Eindrücke offen zu kommunizieren. Vorteile und Bedenken bezüglich des Bewerbers werden gemeinsam besprochen, um den Kandidaten darauf vorzubereiten, dass er dem Auftraggeber vorgestellt werden soll. Dabei sollte er auch wissen, wie viele Mitbewerber im Rennen sind und wann entschieden wird.

Der Bericht ist die Kür

Nur ungerne geben wir Zwischenberichte. Halbe Sachen und Meinungen sind nicht „unser Ding“ in der Beratung. Dafür muss der Bericht alles enthalten, was unserem Auftraggeber eine möglichst gute Entscheidung ermöglicht. Deshalb gehört dazu:

  • Eine Executive Summary über das Ergebnis unserer Arbeit
  • Eine erneute Dokumentation der Aufgaben, der Anforderungen und der budgetierten Vergütung
  • Unsere Vorgehensweise und die Bewerberstatistik
  • Die Beschreibung des Auswahlprozesses
  • Die vorgeschlagenen Bewerber mit Datenübersicht, Lebenslauf, Interview-Protokoll und unserem Gesamteindruck mit Stärken und ggf. Schwächen, ihre finanziellen Erwartungen und ihre Verfügbarkeit
  • Ein Organisationsvorschlag für das weitere Vorgehen

Die Entscheidung liegt in der Hand des Auftraggebers

Bei den entscheidenden Gesprächen zwischen Auftraggeber und Bewerbern sollten Berater Zuhörer sein. Hier ist der Auftraggeber alleine Herr des Verfahrens. Er soll völlig unbeeinflusst prüfen, ob er unsere Beraterbewertung teilt. Wir moderieren nicht und wir vermitteln nicht. Wir „verkaufen“ auch jetzt nicht unseren Kandidaten, sondern wir wollen ein Anstellungsverhältnis, mit dem sich beide Seiten wohl fühlen.

Was wir zu sagen hatten, steht im Bericht. Dieser wird vorab gemeinsam besprochen. Nicht selten wünscht der Kunde auch, ganz alleine und ohne Berater mit den Bewerbern zu sprechen. Er hat alles Recht dazu.

Natürlich wollen unsere Kunden nach dieser Runde ihre Eindrücke mit uns erörtern und suchen nicht selten auch einen ganz persönlichen Rat für ihre Entscheidung. Dies zeigt uns dann, dass unser Rat geschätzt wurde. Es erfüllt uns mit Stolz, dass wir bislang noch nicht erleben mussten, dass ein nach diesem Prozess vermitteltes Arbeitsverhältnis die Probezeit nicht überstanden hätte.

2017-10-12T10:00:24+00:00 10. Oktober 2016|0 Kommentare

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